HRADEC SRDCEM A ROZUMEM, BEZ VÁS TO DĚLAT NEBUDEM!

Jak nevyměnit pět Škodovek za jednu renovaci WC


Když jsem se dozvěděl, kolik stála oprava veřejných toalet na horním náměstí, první, co mne napadlo, bylo, proč ty záchody nenechali za ty peníze úplně zmizet a nezapustili je pod zem, protože mít jako dominantu na jednom ze dvou náměstí zrovna WC, mi nepřipadá úplně ideální. Pak se mi ihned rozjely další myšlenky, jako že to mohli hned dole propojit se servisní místnostní k těm vodotryskům, kam musí každý den údržba slézat šachtou a jako střecha mohlo posloužit něco multifunkčního jako třeba betonová skejtová či lezecká rampa s vetknutým kolostavem atp. Širší debata a diskuse s lidmi, kteří mají k náměstí co říci a kterých se to týká, by jistě přinesla důležité podněty, se kterými by si pak šikovný architekt určitě uměl poradit, aby kromě funkční hodnoty se z těch investovaných peněz vytvořila také estetická hodnota a prvek, který na to náměstí bude patřit. O zapuštění jsem uvažoval o to víc, když jsem se doslechl, že tam musela být instalována „speciální“ skleněná plocha a okna, která vyhnala cenu nahoru a také turnikety, které se dřív rozpadnou, než se zaplatí. Ale to byly jen takové moje prvotní chiméry, které mi prolétly hlavou…

Pojďme se spíš zamyslet nad tím, jak se vyhnout podobným trejdům, kdy vyměním záchodky v tak velké investiční částce za něco, kde ty peníze mohly být daleko užitečnější a multiplikovat další příjmy do společné městské pokladny. Já bych ten problém začal rozžvýkávat v několika bodech a z několika propojených úhlů pohledu. Odtud je potřeba vytvářet řešení. Tedy oddělovat důležité od méně důležitého, dávat věcem a jednotlivým požadavkům různé váhy a priority, aby nakonec mohlo vzniknout dobré zadání pro zkušené odborníky, kteří to uchopí a odvedou mistrovské dílo, dokážou z minima vykřesat maximum.

Co tedy s tím? Jak pro příště zlepšit výsledek podobných zakázek, minimálně ten finanční?

Nebudu popisovat, jak se správně metodicky vede projekt změny z hlediska řízení kvality, ale vypíchnu jen pár zajímavých nástrojů, které zajistí řádově lepší výsledek, aniž by se z toho dělala nějaká raketová věda:

Low Hanging Fruits – neboli „trhej nejprve to neníže visící ovoce“ je přístup, jak s minimálním úsilím získat hned hodně. Kdybych tedy měl mít jen jednu radu, jak podobným plýtváním zabránit, pak bych řekl INFORMOVANOST A VEŘEJNÁ KONTROLA propojená se skutečnými tvářemi. Konkrétně to znamená, že bych doporučil hned od prvního vykopnutí myšlenky něco někde měnit, vztyčit na daném místě informační plachtu, kde budou zásadní informace typu: „Tady chceme udělat tohle, má to stát tolik peněz, bude to dělat tato firma, má to být hotové do toho termínu a zde je kontakt na webovou mikrostránku, kde jsou podrobné informace a veškerá dokumentace“. Na plachtu bych doporučil později dát tvář majitele firmy, která bude dílo provádět, tvář člověka za město, který daný manažerský projekt vede a tvář stavebního dozoru, který je přímo odpovědný za přebíranou kvalitu + kontakty na ně, aby bylo možno zasílat zpětnou vazbu, případně hned na webu diskutovat a poukazovat na věci. Tato informačně se vyvíjející plachta se zaměřením na odpovědnost konkrétních lidí, aby odvedli maximálně dobrou práci, by byla větším přínosem než následné tabule „děti tohle vám zaplatila EU“.

K tomu bych doporučil ještě se na každém kroku ptát: „PROČ?!“. Pokud věci na první pohled nedávají smysl a odporují zdravému rozumu, tak jednoduše nesouhlasit s takovým řešením jen proto, že „je to již domluvené“ a probrat ty otazníky.

Kdybych však měl více prostoru věci promyslet a něco ucelenějšího poradit, pak bych určitě uvažoval o následujících bodech ke zlepšení:

Kdo je pro koho „zákazníkem“? To je potřeba mít vždy na paměti a podle toho také k věcem přistupovat. Pokud si něco platím, ať už přímo, nebo prostřednictvím pravidelných plateb do systému, a někdo za ty peníze mi má něco dodat, pak jsem v ten okamžik zákazníkem toho, kdo dodává. V našem případě zákazníkem vedení města. Pak chci, aby bylo zcela naplněno moje očekávání. Včetně ceny, kterou zaplatím.

Rozhodovatelem go/no go, jestli do toho jít, musí být někdo, kdo umí hospodařit s penězi, má trochu vizi a rozhled, který sahá dále než do Písku a do Krumlova. Musí to být praktik a ideálně, když ví, co to obnáší ty peníze do pokladny přinést a jak těžko se člověk vzdává polovičky peněz z výplatní pásky.

Realizovat to, co město potřebuje, ne to, na co jsou zrovna vypsány dotace a čím nás vlastně úředníci „od pryč“ ovládají. Vezmou nám peníze a pak nám je milostivě vrací v možnostech něco dotovat, ale jen to, co se bude líbit jim. A myslím si, že o potřebách nás Hradečáků v Bruselu, ani v Praze, ani v ČB nic moc nevědí. Ostatně povědomí o skutečných potřebách občanů chybí již mezi samotnými radními. Pokud budeme mít jasno, co obyvatelé města většinově potřebují, kolik to bude stát a jaká je návratnost investice, pak přichází okamžik, kdy je potřeba se zamyslet nad způsobem financování. V tento okamžik by měli existovat erudovaní lidé, kteří umí najít a vyřídit financování včetně třeba i té EU dotace, pokud bude skutečně investicí. (Osobně mám averzi k dotacím, protože mají výsledný efekt jako drogy. Vezmete si je, aniž byste je extra potřebovali, ale je to zdánlivě pohodlnější, pak si na ně zvyknete, začnou vám tahat vlastní peníze z kapsy, začnou vás ovládat a pak už bez nich nemůžete být a stáváte se otrokem vůle aparátu. Navíc profitují „dealeři“ ne uživatelé. Takže s dotacemi hodně moc opatrně, nebo z nás bude troska s absťákem).

V aparátu musíte mít dobré lidi s racionálním uvažováním, kterým půjde o věc a o město. Jakmile máte stav „špatný člověk na dobrém místě“, nebo „špatný člověk na špatném místě“, můžete mít pravidel, nařízení a směrnic kolik chcete, ale nebude to fungovat. Úřad má spoustu dobrých a zkušených lidí, kteří by měli dostat příležitost podílet se na rozvojových věcech pro město dříve, než jejich chuť zadusí letitá byrokracie a upadnutí do pohodlnosti a vyjetých kolejí. Často tito lidé trochu v závětří ještě stále mají reálný pohled na svět a také chuť dělat to dobře, ne cestou nejmenšího odporu.

Musí to probíhat manažersky správně. Dodržovat lety a generacemi ověřené metodiky řízení kvality a projektové zavádění změny. Nedělat zkratky, nevymyslet si nejprve řešení a pak všechno okolo neohýbat, aby se to vešlo do situace. Nýbrž naopak. Postupnými kroky se dostat od potřeby občanů k efektivnímu a hospodárnému řešení, které bude přínosem pro většinu a dodá co největší kvalitu do života ve městě (v tomto kontrérním případě by pasovala metodika DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve, Control)

Z DMAIC kroků vidím dnes a denně u městských projektů nejbolavější věc, od které se bohužel všechno následné trápení odvíjí a to je přesná specifikace problému, který je potřeba řešit (patří do fáze Define).

Když to zjednoduším, měly by podobné projektové věci probíhat následovně (projekt renovace WC je natolik směšný a stupidní, že na něm půjde docela dobře vysvětlit některé věci, proto to berte trochu s nadsázkou a mějte na paměti, že snahou je spíš mluvit více obecně o vedení projektů jako takových):

Přesně specifikovat problém např.: Za posledních 6 měsíců přišlo na radnici 15 stížností na nevyhovující stav a funkčnost veřejných toalet. Předmětem kritiky byla zejména otevírací doba a dostupnost této služby, což má pak za následek hledání alternativ a přesouvání problému na soukromé subjekty (restaurace, kavárny, atp.). Správa majetku na základě plánu údržby poukázala na investiční nutnost renovace a oprav zařízení. Vzhledem ke změně exteriéru a novému řešení náměstí radnice obdržela dalších 30 podnětů k nalezení nového řešení, aby WC nebylo dominantou náměstí. Na základě těchto podnětů byl proveden prvotní celoplošný průzkum, zaměřený hlavně na uživatele zařízení, turisty, každodenní uživatele horního náměstí a přilehlých ulic, soukromé provozovny, rezidenty v místě náměstí a ostatní komunity, mající co říci k této záležitosti. Dotázáno bylo X00 respondentů, největší váha byla dána na uživatele a potenciální uživatele a následně okolní relevantní subjekty. Na základě tohoto prvotního průzkumu je potřeba vyřešit: Provozní dobu zařízení, doplnění přebalovacího pultu pro kojence, výrazně zvýšit hygienu a čistotu, snížit noční hluk okolo zařízení natolik, abychom počet stížností snížili o 80%, nebo neevidovali žádné další stížnosti, zamyslet se nad vizuální podobou, vytvořit efektivní navigaci k toaletám. Jelikož jde zároveň o významný prvek na náměstí, je požadováno, aby byl návrh řešení před realizací odsouhlasen konsiliem architektů, následně dán k připomínkám a zpětné vazbě občanů a po zapracování relevantních připomínek předložen k hlasování rady a zastupitelstva. Všechny důležité informace včetně všech externích podnětů budou k dispozici přehledně na jednoduché webové mikrostránce např. www.jh.cz/toalety-masarykovo-namesti. Tato adresa bude uvedena od počátku projektu na viditelně umístěné informační plachtě a bude sloužit jako další kanál ke sběru prvotních vstupních informací od občanů a pak i jako odkaz k diskusi a komunikaci v průběhu realizace projektu, čímž bude zajištěna dostatečná vzájemná informovanost a veřejná kontrola.

Následně je důležité sestavit projektovou skupinu, jejíž úkolem je problém uchopit a systematickými kroky vyřešit. Takový projekt musí mít hlavního „patrona“, kterému se bude vedoucí projektu zodpovídat, pravidelně ho informovat o postupu, ale také žádat o podporu v radě a zastupitelstvu, pokud narazí při řešení na potíže. Takovým patronem může být samotný starosta, nebo místostarostové. Ti pak věcné argumenty a potřeby předloží do rady a zastupitelstva, aby se mohlo v projektu pokračovat a stále to bylo v duchu přání občanů. Vedoucí projektového týmu si sestaví svou řešitelskou skupinu, kde by neměl chybět konzultant na řízení kvality a metodicky správný postup, zástupce z žádné důležité skupiny zainteresovaných tzn. Např. odbor dopravy, investiční oddělení, právní oddělení, architekt, dobrý zástupce uživatelů náměstí, rezidentů v okolí, přilehlých provozoven, majitelů domů, služeb města (budou si následně výsledek projektu přebírat do procesního užívání, proto již v průběhu musí vnášet korekce a svůj pohled do přípravy řešení), atd. Zástupce takových skupin by měl být ideálně vybrán, aby přinášel do týmu většinový názor své komunity a také s ní komunikoval, pokud je třeba něco upřesnit či doladit. Tímto se lidé vtáhnou do řešení a zabrání se aktuálnímu stavu „o nás bez nás“ a „my vám to naše dobro vnutíme, i kdybyste ho nechtěli“.

Musí být postupováno projektově správně podle metodiky zavádění změny, což zajistí, že nedojde k opomenutí něčeho důležitého a výsledné řešení bude přínosem a dobrým řešením pro více než 80% uživatelů řešení. Jedním z hlavních výstupů je pak přesné zadání pro architektonickou soutěž, která rozhodne o podobě řešení a následně také zadání pro výběrové řízení na dodavatele tohoto řešení.

Budou-li v projektové skupině správní lidé a bude-li snaha v úvodních fázích projektu (Define=definovat problémy, Measure=měřit velikost problému, Analyse=analyzovat ) komunikovat s co největším počtem zainteresovaných lidí, pak mají následné fáze (Develop=vytvořit řešení, Verify=ověřit funkčnost a správnost navrženého řešení) obrovskou šanci dodat přesně to, co bylo požadováno a naplnit smysl zaváděné změny tzn. zlepšit změnou život drtivé většině uživatelů té změny. A to ve stanovém časovém horizontu, stanoveném rozumném rozpočtu, s přidělenými lidmi.

Lidé vedoucí takový projekt by měli být na konci po zásluze odměněni. Ať už v dobrém či špatném, abychom dali příležitost těm nejlepším pracovat pro nás a dodávat hodnotu.

Dosud se stále bavíme jen o tom, jak by se to mělo dělat lépe a jak se nám to daří nebo nedaří, polemizujeme jen na úrovni jakési politické odpovědnosti za svěřené prostředky města, což neznamená, že pokud vyhraju volby, můžu si s městkou půlmiliardou nakládat, jak chci a že je to takový jackpot, který se rozdělí zvednutím patnácti rukou na cokoli.

Je tu ještě audit procesních postupů, správa svěřeného majetku a nakládání s péčí řádného hospodáře, což už se dostáváme do roviny právní odpovědnosti, kterou často radní přes les zvednutých rukou nevidí.

Pokud by tedy zafungovala většina ze zmíněných bodů, jsem si jist, že bychom méně slyšeli o rozhlednách, které město staví za trojnásobné peníze, než postavil ve stejných parametrech jakýsi klub turistů a cestovatelů, kterým jejich peníze říkaly pane a tak s nimi také nakládali, že nevyměníme haldu polystyrenu za malou vilku, nebo renovaci záchodků za 5 vozů Škoda Octavia.

Když to závěrem shrnu… je to o vůli pro transparentní komunikaci, veřejné kontrole, metodicky správném postupu, správných lidech s rozumným uvažováním a motivaci udělat to správně. To celé potržené podstatně větším zájmem veřejnosti, protože pokud se nikdo neptá, nikdo nebude odpovídat.

Jarda Chalupský

44 let, podnikatel, ekonom, odborník na strategické řízení, zavádění změny a řízení kvality, nestraník, Jindřichův Hradec IV

V Jindřichově Hradci jsem se narodil, vystudoval Gymnázium V.Nováka, následně pak hradeckou Fakultu Managementu, kde jsem tři roky vyučoval jako odborný asistent. Následně jsem pracoval v nadnárodní korporaci v Praze a na ústředí ve Spojených státech. Nyní podnikám v Jindřichově Hradci, Pelhřimově a Praze s 15ti letou zkušeností v maloobchodu. Zároveň pomáhám jako specializovaný konzultant na strategické řízení, projektového zavádění změny a řízení kvality. Jsem ženatý, mám 2 děti. V životě jsou mi blízké citáty: "Vezmi osud do svých rukou, než to za tebe udělá někdo jiný!", "Žij a nech žít", "Co se nelíbí tobě, nedělej jiným!" Mám rád všechny druhy sportu. V mládí jsem závodně jezdil na kole, nyní mne baví běh a procházky městem. Rád naslouchám lidem, kteří něco umí a něco v životě dokázali.

Baví mne inspirovat se nejlepšími zkušenostmi ze světa a zavádět je do podnikání. chalupsky.cz, facebook: chalupsky.cz

Komentáře

Přidat komentář